Hay un momento —más frecuente de lo que parece— en que la conversación dentro de un equipo se vuelve rara. No porque falte información. No porque no haya metodologías. Ni siquiera porque “nadie sepa qué hacer”. Pasa otra cosa: el equipo no cree que valga la pena hacerlo.
Cuando se llega ahí, de poco sirven los planes. Lo que hace falta es devolverle sentido a la tarea. Recuperar una razón para moverse y, así, recuperar ritmo.
Pienso en El discurso vacío, de Mario Levrero, un libro que arranca como un ejercicio casi mecánico: caligrafía para entrenar la mano. Un gesto mínimo, repetitivo, sin épica. Pero en esa repetición, sin proponérselo, aparece otra cosa: escribe para no dejar de sentir, registra la deriva, el cansancio, los días iguales, y de pronto ese ejercicio, que parecía puro automatismo, se vuelve una forma de resistencia contra la apatía que le permite a Levrero nada más y nada menos que seguir escribiendo, no dejar de hacer. No “soluciona” nada, en términos productos, pero instaura un pulso, un ritmo. Una continuidad posible.
En los equipos pasa algo parecido. A veces el problema no es técnico ni metodológico. Es anímico. Falta impulso, falta fe, entusiasmo. Y cuando eso falta, cualquier herramienta se vuelve insuficiente. Las métricas pueden existir, los OKRs pueden estar bien escritos, el roadmap puede tener lógica, pero el trabajo se vive como un trámite sin sentido.
En esos momentos, más que aprender algo nuevo, hay que reconstruir sinergia. Acompañarse en la búsqueda de un ritmo común que devuelva algo de entusiasmo. No el entusiasmo eufórico de la motivación barata, sino uno más honesto, difícil de lograr, pero largoplacista: el que surge cuando la acción vuelve a significar.
Y acá entra otro tema, que parece lateral pero no lo es: el modo en que trabajamos.
Durante un tiempo, el home office prometió un ideal razonable: más libertad, menos desplazamientos, más aire. Pero cuando esa promesa se estira sin límites —sin horarios claros, sin desconexión real, sin encuentros útiles— la oficina deja de ser un espacio físico pero recupera lo peor que tenía: se vuelve una prisión (ahora invisible).
Una cárcel blanda: estás en tu casa, pero nunca terminás de irte del trabajo, de un trabajo que, encima, se experimenta cada vez más vacío, inútil, sin propósito.
Cuando el home office se usa mal, refuerza algo que ya sucedía: el trabajo pierde su función social. Deja de ser un ámbito de convergencia, de intercambio con interlocutores distintos, de fricción productiva, de perspectivas variadas. La conversación se achata. El disenso se vuelve más difícil. Y la colaboración pasa a ser coordinación por tickets.
La filósofa Lisa Herzog lo plantea con claridad: la organización del trabajo no es neutra; es política. Y no lo dice como consigna, sino como diagnóstico. Las formas de trabajo moldean nuestra vida colectiva. Por eso tiene sentido reclamar participación en cómo se estructura ese entorno: no solo qué hacemos, sino cómo lo hacemos, con quiénes y dónde.
Entonces, el desafío no es “volver a la oficina” sino repensar el diseño de la colaboración, incluso a distancia. Qué cosas hacemos juntos. Qué encuentros programamos. Qué tipo de conversación protegemos. Qué herramientas usamos juntos. Cómo preservamos el disenso y la conversación abierta. Qué rituales pueden hacer posible sostener un ritmo.